FaktorFaktor Individu. Pada level individu, para peneliti telah mengidentifikasi sifat-sifat kepribadian tertentu, kebutuhan, dan faktor-faktor lain yang biasanya berkaitan dengan perilaku politik. Dalam hal sifat, kita mendapati bahwa para pekerja yang memiliki pengawasan diri sendiri yang tinggi, memiliki tempat kendali secara internal, dan Politikseperti halnya kekuasaan adalah sesuatu yang nampak dan dialami dalam kehidupan setiap organisasi, tetapi agak sulit untuk mengukurnya. Akan tetapi peting untuk dipelajari dalam perilaku keorganisasian, karena keberadaannya dapat mempengaruhi perilaku orang -orang yang ada dalam organisasi. BABII KAJIAN PUSTAKA 1.1 Kajian teori 1. Kekuasaan dan politik dalam organisasi a. Kekuasaan Greenberg dan Baron (2000) menyatakan bahwa "A memiliki kekuasaan atas B sehingga A dapat meminta B melakukan sesuatu yang tanpa kekuasaan A tersebut tidak akan dilakukan B". Definisi ini menyempitkan konsep kekuasaan, juga menuntut seseorang untuk mengenali jenis-jenis perilaku khusus. Dinamikapengaruh positif tersebut dapat diteropong dari dimensi sumber-sumber kekuasaan yang juga berfungsi sebagai taktik dan strategi politik organisasi. Hal ini karena kekuasaan itu sendiri dapat memfasilitasi taktik dan strategi mempengaruhi (Kotter, 1999). McClelland (dalam Wilson, 1995) menyatakan secara fundamental satu cara pimpinan Kekuasaanadalah gagasan bertindak, ia bersifat samar dan tidak. selalu dimiliki; 6. Kekuasaan ditentukan dalam istilah hasil, hasil menentukan kekuasaan. yang kita miliki; 7. Kekuasaan bersifat situasional, taktik kekuasaan tertentu efektif di. suatu hubungan tertentu, bukan seluruh hubungan; dan. 1. bSS4rq. Kekuasaan dan politik dalah sesuatu yang ada dan di dalam kehidupan setiap organisasi tetapi agak sulit untuk mengukurnya. Akan tetapi penting untuk dipelajari dalam perilaku keorganisasian, karena keberadaannya dapat mempengaruhi perilaku orang-orang yang ada dalam organisasi. Pada saat setiap individu mengadakan interaksi untuk mempengaruhi tindakan satu sama lain, maka yang muncul dalam interaksi tersebut adalah pertukaran kekuasaan. Kekuasaan adalah kualitas yang melekat dalam satu interaksi antara dua atau lebih individu. Politik tidak hanya terjadi pada sistem pemerintahan, namun politik juga terjadi pada organisasi formal, badan usaha, organisasi keagamaan, kelompok, bahkan pada unit keluarga. Politik adalah suatu jaringan interaksi antar manusia dengan kekuasaan yang diperoleh, ditransfer, dan digunakan dalam kehidupan bermasyarakat dan bernegara. Kita sering mendengar kata politik dan kekuasaan, kedua kata ini sering dihubungkan sata sama lain. Discover the world's research25+ million members160+ million publication billion citationsJoin for free A preview of the PDF is not available ... Ide baru yang dibawa Datuak Parpatiah Nan Sabatang menyebar dan mendapatkan pendukung dengan lahirnya suku Bodi dan Caniago sebagai titik awal kelarasan Bodi Caniago Russel, 1988 "kekuasaan berhubungan dengan ide, ajaran, yang akhirnya berubah menjadi jalan hidup seperti adat istiadat. Rambe et al., 2019 Raja feodal tetapi menanamkan kekuasaan terhadap ide dan gagasan yang revolusionernya. Datuak Parpatiah Nan Sabatang adalah salah satu nama yang melegenda di sejarah Minangkabau, namanya akan selalu muncul ketika orang membahas Minangkabau sebagai penyeimbang sekaligus menguncang nilai-nilai mapan berserta hegemoninya. ...Kelarasan Bodi Caniago lahir untuk pemahaman baru yang memperbaiki nilai-nila lama. Pemahaman baru berbentuk membesut dari bumi yang melibatkan anak kamanakan yang hari ini dikenal dengan atau kebjikan partispatif. Kelarasan Bodi Caniago dicetuskan pertama kali Datuak Parpatiah Nan Sabatang yang lahir diawal Minangkabau berdiri melihat pemimpin hanya seranting didahulukan dibandingkan orang yang dipimpin, mengizinkan perbedaan pendapat sebagai cara mencari solusi dalam kerangka musyawarah mufakat. Laras Bodi Caniago adalah tesis yang lahir dari sebagai anti tesis terhadap hukum dan aturan yang ada sebelumnya ada di Pariangan. Sebagai tesis kelarasan Bodi Caniago mengembangkan fondasi-fondasi ideologis yang konseptual untuk mencapai tujuan-tujuannya, dasarnya keinginan dari bawah dalam keseteraan yang diselesaikan dengan musyawarah PonjaYusra Dewi SiregarAnang Anas AzharThis article discusses the dynamics of the spread of Islam in the Siantar Kingdom at the beginning of the 20th century. The interaction of coastal communities with inland areas through trade routes made this area then influenced by Islam. This study uses the historical method in four writing steps, namely; heuristics, verification or criticism, interpretation, and historiography, with a historical approach. After King Sang Naualuh Damanik embraced Islam, the development of Islam in this area spread quite massively. The king and the preachers and other court officials became the front guard in preaching Islam in Siantar. In the process of spreading, Islam also faced some serious challenges. First, there are still many Siantar people who embrace the religion of their ancestors Habonaron Do Bona. Second, the entry of Christian missionaries from the RMG Rheinische Missions Gesellschaft organization from Germany, which was tasked with evangelizing the people of Simalungun and the coast of Lake Toba. With his increasingly active activities in preaching Islam, finally, Raja Sang Naualuh Damanik was arrested by the Dutch colonialists in 1905. The following year, he was exiled to Bengkasli, Riau. After the exile of the King, the spread of Islam in the Siantar region practically SheehanThe balance of power principle has been central to both the study and practice of international politics for three centuries. It has guided governments in the conduct of foreign policy and provided a structure for explanations of some of the recurring patterns of international relations. For many analysts it comes closer than any other idea to being the guiding principle behind international politics. It has always been controversial, both in terms of its power to explain the workings of the international system and in terms of its wisdom and moral virtue as a foreign policy strategy. It is a concept riddled with ambiguity and the fact that it has demonstrated such longevity and resilience shows that it has served an important purpose in thinking about international relations. That purpose emerged in Europe in the seventeenth century, and though subsequently modified, its power as an 'image' explains its survival as a centre-piece of the post-Renaissance international KewarganegaraanZ I AminAmin, Z. I. 2005. Pendidikan Kewarganegaraan. Jakarta Universitas UbedilahBadrun Ubedilah. 2016. Sistem Politik Indonesia, Jakarta PT Bumi Luar Negeri Indonesia Selama OrdeB BandoroBandoro, B. 1994. Hubungan Luar Negeri Indonesia Selama Orde Baru. dan Perkembangan Kerajaan-kerajaan Islam di 2012. Islamisasi dan Perkembangan Kerajaan-kerajaan Islam di Indonesia, Yogyakarta Penerbit Sistem Politik IndonesiaDjiwandonoT Soedjati DanLegowoDjiwandono, J Soedjati dan Legowo. 1996. Revitalisasi Sistem Politik Indonesia. Jakarta Dan Berkembangnya Islam Di Sumatera SelatanEdi Gadjahnata DanSwasonoGadjahnata dan Edi Swasono. 1986. Masuk Dan Berkembangnya Islam Di Sumatera Selatan. Jakarta UI IndonesiaGhalia Indonesia. 1986. Ketetapan-ketetapan MPR, 1983-1988, 1978-1983. Jakarta. Daftar partai politik tertua di Indonesia. - Dua partai politik yang saling berlawanan dan bersaing dalam sejarah politik Indonesia adalah Masyumi Majelis Syuro Muslimin Indonesia dan PKI Partai Komunis Indonesia. Kedua partai ini memiliki pandangan yang berbeda secara mendasar, yaitu antara Islam dan komunisme. Mereka juga berusaha memenangkan kekuasaan dan pengaruh di parlemen dan di masyarakat. Masyumi adalah partai politik yang mewakili kalangan Islam di Indonesia. Partai ini dibentuk pada tahun 1943 oleh Jepang sebagai lembaga koordinasi organisasi-organisasi Islam. Setelah kemerdekaan, Masyumi menjadi salah satu partai besar yang mendukung Republik Indonesia. Masyumi memiliki massa yang banyak, terutama di Jawa Barat, Sumatera, dan Sulawesi. Tokoh-tokoh penting Masyumi antara lain Mohammad Natsir, Mohammad Roem, Sjafruddin Prawiranegara, dan Burhanuddin Harahap. PKI adalah partai politik tertua di Indonesia yang berhaluan komunis. Partai ini didirikan pada tahun 1920 oleh sekelompok aktivis pergerakan nasional. Setelah mengalami masa-masa sulit akibat penindasan kolonial Belanda dan Jepang, PKI bangkit kembali setelah kemerdekaan. Baca Juga Belajar Dari Peristiwa Penipuan iPhone Rihana-Rihani, Kenapa Kita Ngebet Punya iPhone Walau Mahal? PROMOTED CONTENT Video Pilihan ArticlePDF AvailableAbstractResearch aim to enhancement of understanding of perception of organizational politics from power sources perspective. Research subject are 51 employees from various work organization. Perception of organizational politics measured with researcher design scale. Power sources measured with standardized scale. Data analyzed with multiple regression. Result of analysis shows 1 F = 2,637 and p = 0,046 p 0,05 partially uncorrelated with perception of organizational politics; 3 Reward power B = 1,601 and p = 0,046 p 0,05 partially uncorrelated with perception of organizational politics, and 5 Referent power B = – 1,304 and p = 0,030 p 0,05 partially uncorrelated with perception of organizationalpolitics; 3 Reward power B = 1,601 and p = 0,046 p 0,05 partially uncorrelated withperception of organizational politics, and 5 Referent power B = –1,304 and p =0,030 p 0,05 tidak berhubungan dengan persepsi politik oranisasi;3 Reward power B = 1,601 dan p = 0,046 p 0,05 tidak berhubungan dengan politik organisasi, dan 5Referent power B = –1,304 dan p = 0,030 p estimasi galatbaku= 9,057, menunjukkan sumber-sumberkekuasaan dalam model regresi berlakusebagai prediktor persepsi politikketimbang skor rata-rata sumber-sumberkekuasaan itu sendiri. Konstanta = 118,254adalah skor persepsi politik jika tidak adasumber-sumber kekuasaan sumber-sumberkekuasaan = 0. Kesimpulan hasil analisisSumber-sumber kekusaaan yang terdiri darilegitimate power, reward power, expertpower dan referent power secara simultanberhubungan searah dengan hasil analisis diatas, maka hipotesis yang menyatakanSumber-sumber kekuasan, yaitu legitimatepower, reward power, expert power danreferent power secara simultanberhubungan searah dengan politikorganisasi, diterima,2. Koefisien regresi parsial B legitimatepower =–0,340 dan p = 0,059 p > 0,05,menunjukkan dengan mengontrol reward,expert, dan referent power, maka hubunganantara legitimate power dengan persepsipolitik adalah berlawanan arah. Prediksi initidak signifikan p > 0,05, oleh karenanyadengan adanya legitimate power, maka skorpersepsi politik {118,254 + - 0,340} =117,914 adalah nilai yang tidak baku = 0,365 adalah nilai yang tidakberrmakna untuk menunjuk kemungkinanvariasi generalisasi dari satu sampel kesampel yang lain. Hipotesis yangmenyatakan Hubungan legitimate powerdengan politik organisasi adalah searah, Koefisien regresi parsial B rewardpower= 1,601 dan p = 0,046 p 0,05,menunjukkan dengan mengontrollegitimate, reward, dan referent power,maka hubungan antara expert powerdengan persepsi politik adalah berlawananarah. Prediksi ini tidak signifikan p >0,05, oleh karenanya dengan adanya expertpower, maka skor persepsi politik {118,254+–0,649} = 117,605 adalah nilai yangtidak bermakma. Galat baku = 0,589 adalahnilai yang tidak berrmakna untuk menunjukkemungkinan variasi generalisasi dari satusampel ke sampel yang lain. Hipotesis yangmenyatakan Hubungan expert powerdengan politik organisasi adalahberlawanan arah, Koefisien regresi parsial B referent power=–1,304 dan p = 0,030 p < 0,05,menunjukkan dengan mengontrollegitimate, reward, dan expert power, makahubungan antara referent power denganpersepsi politik adalah berlawanan ini signifikan p < 0,05, oleh Ali Audah dan Sahat Saragih266karenanya dengan adanya referent power,maka skor persepsi politik {118,254 + –1,304} = 116,95 –118,254 = –1,304. Halini berarti reward power memberikankontribusi terhadap penurunan persepsipolitik sebesar 1,304/ 100 x 118,254 =1,42% adalah nilai yang bermakna. Galatbaku = 0,582 adalah nilai yang bermaknauntuk menunjuk kemungkinan generalisasivariasi dari satu sampel ke sampel yanglain. Hipotesis yang menyatakanHubungan referent power dengan politikorganisasi adalah berlawanan arah, penelitian menunjukkansumber-sumber kekuasaan di lingkungan kerjayang terdiri dari legitimate power,rewardpower,expert power, dan referent power secarasimultan berhubungan searah dengan persepsipolitik. Dinamika hubungan searah tersebutdapat diteropong dari dimensi sumber-sumberkekuasaan yang juga berfungsi sebagai taktikdan strategi politik organisasi. Hal ini karenakekuasaan itu sendiri dapat memfasilitasi taktikdan strategi mempengaruhi Kotter, 1999.McClelland dalam Wilson, 1995, menyatakansecara fundamental satu cara pimpinanmenggunakan kekuasaan adalah melaluidominasi, penaklukan atau penundukan, danmemperlemah bawahan. pimpinan membunuhsemangat, inisiatif, dan kreativitas 1981 menyatakan sepanjang organisasimenggunakan cara-cara kepemimpinan sepertiitu, akan mengurangi inisiatif dan kreativitasdalam menghadapi masalah-masalah baru. Jikabawahan mulai merasa bosan denganketergantungan dan mulai marah dan bencikarena kurangnya otonomi, bawahan akanmemberontak pada dan Falbe 1990 lebih lanjutmenemukan individu menggunakan taktik yangberbeda dalam usaha mempengaruhi ke atas, kebawah, dan menyamping sesuai dengan tujuanperilakunya. Pilihan taktik mempengaruhi keatas, utamanya ditentukan oleh karakteristikkepemimpinan, taktik mempengaruhikesamping dan kebawah utamanya dipengaruhikonteks. Temuan penelitian Yukl dan Falbe1991 menunjukkan manajer yang lebihberkuasa dibanding bawahan dan rekanmenggunakan reward power dalam hubungankebawah. Legitimate power dan expert poweradalah pilihan utama rekan dan atasan dalamhubungan kebawah dan menyamping. Temuanpenelitian Yukl dkk., 1996 juga menunjukkantaktik mempengaruhi dan kekuasaan agenmasing-masing berpengaruh terhadap hasil-hasil yang didapatkan dari perilakumempengaruhi. Agen yang memiliki referentpower yang kuat akan menggunakan taktikpolitik seperti konsultasi, taktik inspirasional,dan membentuk persuasi rasional, serta tidakmenggunakan taktik penelitian Stahelski danPaynton 1995 menunjukkan agen yang beradapada posisi rendah menggunakan taktikmempengaruhi, dan agen yang berada padaposisi atas dalam struktur organisasi akanmenggunakan sumber-sumber kekuasaankarena pengaruh sosial dan kekuasaan sosialadalah strategi yang berbeda. Pilihan strategimempengaruhi agen utamanya didasarkan atasevaluasinya terhadap parameter hubunganagen-target. Termasuk didalamnya adalahstatus kekuasaan relatif setiap individu. Statusmempengaruhi perilaku agen dan target dapatberbeda pada posisi status strategi mempengaruhi secara parsialditentukan oleh karakteristik status hubunganagen-target. Walaupun interaksi agen-targetdapat terjadi pada status yang sama, peran yangmenonjol dapat dilihat ketika status agen-targettidak samaHasil analisis regresi gandamemperlihatkan bahwa legitimate power danexpert power tidak berhubungan dengan Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja267persepsi politik. Reward power berhubungansearah dengan persepsi politik. Referent powerberhubungan berlawanan dengan persepsipolitik. Tidak adanya hubungan antaralegitimate power dan expert power danhubungan berlawanan arah referent powerdengan persepsi politik dapat dijelaskan dalambeberapa cara; Pertama, temuan penelitianAtwater dan Yammarino 1996, menunjukkanreferent power berhubungan dengan gayakepemimpinan partisipatif, expert powerberhubungan dengan gaya kepemimpinan yangberorientasi pada tugas. Kepemimpinanpartisipatif berarti pimpinan mengunakanteknik kecenderungan partisipasi pengambilankeputusan Parnell & Bell, 1994. Partisipasipengambilan keputusan merupakan teknikuntuk mengendalikan lingkungan kerja danorganisasi. Bawahan yang aktif terlibat dalamproses pembuatan keputusan akan mengalamipeningkatan pemahaman terhadap peristiwa-peristiwa yang terjadi dalam kehidupanorganisasi dan dengan cara demikianmengalami penurunan perasaan penelitian ini juga membuktikanbahwa partisipasi pengambilan keputusanmenurunkan persepsi politik. Peningkatanpemahanan karena partisipasi pengambilankeputusan pada tingkat tertentu dapatmenghilangkan persepsi politik. Olehkarenanya, referent power yang identik dengangaya kepemimpinan partisipatif akanmenurunkan persepsi expert power berhubungandengan gaya kepemimpinan yang berorientasipada tugas. Hal ini dapat diinterpretasi bahwawalaupun expert power dapat dikategorikansebagai taktik mempengaruhi Yukl & Falbe,1991, hal itu karena semata-mata sifatkeahlian agen yang tidak dimiliki target,sehingga target menjadi tergantung pada agendalam penyelesaian tugas kerja. Taktik politikorganisasi secara umum dikenal sebagi perilakuyang eksploitatif dengan komponen kuncikekuasaan posisional yang bersifat dengan itu, sifat keahlian agen sebagaisumber kekuasaan personal berasosiasi dengantaktik inspirasional dan taktik yang taktik tersebut dapat diterimasebagai sesuatu yang bukan politis karenaketergantungan target pada agen bukanlahketergantungan yang bersifat tersebut diperkuat dengan temuan-temuan penelitian yang memperlihatkan bahwaexpert power berhubungan sangat kuat dengantaktik persuasi rasional dan indikator-indikatorefektivitas manajerial seperti kepuasan dankomitmen terhadap atasan dan komitmenorganisasi Yukl & Falbe, 1991, persuasirasional berhubungan dengan relasi kerja samaTjosvold & Sun, 2001. Taktik-taktik politikorganisasi yang bersumber dari expert powerdapat diterima sebagai sesuatu yang bukanpolitis. Oleh karenanya expert power tidakberhubungan dengan persepsi expert dan referent powermerupakan dua sumber kekuasaan personal danberkorelasi positif dengan kepemimpinantransaksional Atwater & Yammarino, 1996.Walapun masih terjadi perdebatan teoritis,antara expert dan referent power dianggap duakonsep yang mendekati charisma Kudisch,1995. Beberapa kelebihan kharisma sebagaikombinasi expert dan referent powerdiantaranya adalah bahwa orang yangdipersepsi kharismatik dianggap dapatdipercaya memegang posisi kepemimpinanYukl & Falbe, 1991. Kharisma terlihatmemiliki kemampuan yang luar biasa, padasaat tertentu memperlihatkan kekuatansupranatural, dan dipatuhi oleh pengikut-pengikutnya Gleen, 1975.Pemimpin yang kharismatik bersediaberkorban dengan berperilaku baik mengikutiapa yang oleh pengikut dianggap tepat untukdiyakini, dedikaksi, dan diapresiasi. Pengaruhkharisma dan referent power didasarkan atasrasa penerimaan personal Kudisch, 1995. Ali Audah dan Sahat Saragih268Penerimaan sumber-sumber kekuasaan atasanberkorelasi positif dengan motivasi kerjabawahan dan berkorelasi negatip dengan stresbawahan Elangovan & Xie, 1999. Olehkarenanya melalui mekanisme psikologisseperti itu, expert power pada batas-batastertentu tidak dianggap sebagai taktik politik,dan dengan demikian tidak berhubungandengan persepsi politik. Sebaliknya hubunganreferent power dengan persepi politik adalahberlawanan arah, artinya referent power dapatmenurunkan tensi politik. Analisis di ataskonsisten dengan temuan penelitian Yukl dkk.,1996, bahwa agen yang memiliki referentpower yang kuat akan menggunakan taktikperilaku mempengaruhi seperti konsultasi,taktik dukungan inspirasional, dan membentukpersuasi rasional. Temuan penelitian Martindan Hunt dalam Atwater & Yammarino,1996, konsisten dengan itu menunjukkanexpert power berhubungan dengan pengajuanstruktur dan pertimbangan, referent powerberkaitan dengan pangajuan struktur. Yukl1981, menyatakan bahwa pimpinan yangefektif berusaha menghindari kekuasaankoersif, karena akan menciptakan dendam danmengikis referent hubungan searah antara rewardpower dengan persepsi politik konsistendengan teori dan temuan penelitian tidak adanya hubungan antaralegitimate power dengan politik organisasitidak konsisten. Teori dan temuan penelitianterdahulu mengarah pada hubungan searahantara legitimate power dan reward powerdengan persepsi politik. Hal ini paling tidakdapat dijelaskan melalui tiga cara; Pertama,reward power dan legitimate power adalahkekuasaan yang bersumber dari posisiorganisasi. Atasan, pimpinan, atau penyeliamenggunakan pengaruh dan kekuasaan untukmemperkuat legitimasinya dari atas, darisamping, dan dari bawah. Atasan pada saatbersamaan menggunakan kekuasaan untukmemberikan ganjaran atau hukuman dan dapatbermanfaatkan untuk memperoleh legitimasidan mempertegas kekuasaan posisinya. Prosesselanjutnya adalah memperoleh kemungkinanmobilitas ke atas karena dukungan dariberbagai lini. Analisis ini konsisten dengantemuan penelitian Atwater dan Yammarino1996, bahwa kekuasaan posisionalberkorelasi positif dengan dan Sun 2001, konsistendengan analisis di atas menyatakan komunikasiyang tidak menyenangkan menghasilkanperasaan tidak hormat, pengembanganhubungan persaingan, pandangan yangberlawanan, dan proses tawar–menawar. Forddan Johnson 1998, menyatakan kekuasaanatasan akan menjadi tinggi ketika terdapatdukungan dari atasan yang lebih tinggi dankekuasaan atasan akan menjadi tinggi ketikakewenangannya tinggi. Usaha memperolehlegitimasi dalam hubungan kebawah terjadikarena kekuasaan bawahan akan menjadi tinggiketika kewenangan atasan rendah. Analisistersebut konsisten dengan pernyataan Pfefferdalam Wilson, 1995 kekuasaanorganisasional merupakan fungsi melekat pada posisi struktural yangmemberikan akses pada orang-orang,informasi, dan sumber-sumber finansialbudget. Kekuasaan berada dalam areakekuasaan dengan cara memperkuat eksistensistruktur organisasi. Birokrasi pemerintahpublik misalnya, memiliki latar yang unikpada studi kekuasaan dan politik pekerja di sektor publik memberikankesempatan kepada manajer atau ekskutifuntuk terlibat dalam implementasi kebijakanpublik. Kebijakan dan program-program publikdidorong oleh perjuangan kekuasaan danpolitik. Manajer sebagai seorang pelaksanasuatu kebijakan mau tidak mau harusmelibatkan diri dalam aktivitas politik karenaimplementasi dan proses-proses manajerial itu Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja269sendiri melibatkan aktivitas politik danperjuangan kekuasaan. Manajemen yangmelibatkan implementasi kebijakan itu sendirijuga merupakan aktivitas politik Wilson,1995. Kedua, usaha-usaha untuk memperkuatlegitimasi kekuasaan posisional atauorganisasional tersebut merupakan aktivitaspolitik yang dilakukan atasan, dan dengan carademikian menimbulkan persepsi politikterhadap perilaku atasan, perilaku rekan, danpraktik dan kebijakan organisasi. Hal ini dapatdiinterpretasi bahwa dalam konteks hubunganke atas, kebawah, dan menyamping, masing-masing partisipan menggunakan taktik yangsesuai dengan situasi yang sedang dihadapiuntuk memperoleh hasil-hasil yang dinginkandari perilaku mempengaruhi. Oleh karenanya,hubungan tersebut sebenarnya adalahhubungan pertukaran antara atasan–bawahan–rekan yang dilakukan dengan taktik danstrategi politik mempengaruhi. Oleh karenanya,reward power menimbulkan parasaan ini konsisten dengan temuan penelitianMartin dan Hunt dalam Atwater &Yammarino, 1996 legitimate powerberhubungan dengan kurangnya pertimbangandan reward power tidak berhubungan denganpengukuran gaya dalam konteks perilakumanajemen dan administrasi, temuan penelitianGreen dan Liden 1980 menyatakan penyeliaberkeyakinan sebab-sebab buruknya kinerjabawahan dipengaruhi oleh fokus danintensifnya tindakan yang diambil penyelia dandigunakan untuk mengontrol impelementasikebijakan. Kontrol kebijakan sangatberpengaruh dan cenderung berhubungandengan atribusi dalam membentuk tindakanpenyelia. Penyelia dan bawahan lebihterpuaskan dengan tindakan yang diambildalam kondisi, dimana terdapat alasan bahwamasalah kinerja yang sedang dialamibersumber dari faktor-faktor yang ada luarkekuasaan bawahan. Temuan penelitiantersebut dapat diinterpretasi bahwa kualitashubungan pengawasan implementasi kebijakandengan dasar legitimate dan reward powerberpengaruh buruk pada penilaian bawahanterhadap penyelia. Oleh karenanya, bawahanmerasa tidak puas dengan kualitas hubunganpengawasan, dan perilaku penyelia dipersepsipolitis. Bawahan merespon situasi tersebutdengan cara berperilaku politik mempengaruhiyang berfokus pada penyelia, berfokus padajabatan, dan berfokus pada diri sendiri Wayne& Ferris, 1990. Proses tersebut terus berlanjutkarena menurut Harrell-Cook dkk., 1999,perilaku politik dapat digunakan sebagaibentuk kontrol atau sebagai mekanisme dalammenghadapi tingginya politik di lingkunganorganisasi yang dirasa individu tidakmenyenangkan. Konsisten dengan analisis diatas, pada atmosfer organisasi yang lebihtinggi, Stone dalam Wilson, 1995,menyatakan proses implementasi adalahsebuah proses politik. Implementasi adalahaktivitas konkrit sebagai kelanjutan dari sebuahlatar tujuan implementasi tujuan sebagai proses yangberkelanjutan dari spesifikasi dan penilaiankembali, proses implementasi tersebut tidakdapat dielakkan akan menghasilkan modifikasitujuan dan menjadi sebuah proses implementasi adalah bagian yangsignifikan dari proses pengambilan keputusan,dalam perannya sebagai implementator, makakarier ekskutif menjadi "instrument" prosespolitik. Sebagai instrumen, anggota ekskutifterjerat atau terperangkap dalam sebuahjaringan sebuah politik memperebutkan "kursipanas" yang meliputi banyak konflik danpersaingan tujuan, nilai, dan tuntutan. Antaratujuan-tujuan tersebut dan proses implementasiyang sebenarnya terpusat pada kekuasaan,misalnya pemilihan kepala kantor, kepentingankelompok khusus, hak-hak pribadi, dan Ali Audah dan Sahat Saragih270birokrasi profesional, masing-masingberkompetisi dan SARANPrediktor persepsi politik adalahpengaruh kekuasaan di lingkungan kerja,Reward power merupakan prediktor signifikanpeningkatan persepsi politik. Referent powermerupakan prediktor signifikan penurunanpersepsi politik. Reward power merupakankekuasaan posisional/organisasional. Aktivitaspolitik individu dalam organisasi dapatdiprediksi untuk mempertahankan danmeningkatkan akses terhadap kekuasaanposisional. Expert power tidak berhubungandengan persepsi politik. Temuan ini dapatdiinterpretasi bahwa individu yang memilikikeahlian sebagai sumber kekuasaannya tidakdipersepsi lingkungan kerjanya secara power tidak berhubungan denganpersepsi politik. Temuan ini tidak konsistendengan teori dan temuan-temuan penelitianterdahulu yang mengarah ada hubungan searahdengan persepsi pemikiran penelitian ini dikuasaidefinisi sifat buruk politik dan bahaya dalam mempelajari politik dankekuasaan adalah menjadi Machiavellian danHobesian, dan dengan cara demikianmengkonstruk politik menjadi suatu fenomenaendemis organisasi dan berusaha memahamiorganisasi sebagai metafora politik. Peminatstudi politik organisasi perlu menghindaripenempatan diri secara ekstrim ke arah sifatnaif, yaitu melihat politik organisasi semata-mata sebagai hal yang buruk dan melakukanpenghindaran. Konsisten dengan itu, perlumenghindari penempatan diri secara ekstrem kearah sifat penipu, yaitu tendensi melihat politiksebagai suatu peluang dan bertindak atas dasarself-interest, self-serving dan selfisness dengancarapredatori merusak, manipulasi, berlakucurang dan praktisi manajemen disarankanberhati-hati dalam menterjemahkan rewardpower sebagai penerapan kepemimpinan. Halini karena reward power berperanmempertinggi persepsi politik di lingkungankerja. Sebaliknya penerapan kepemimpinanyang didasarkan pada expert dan referentpower dapat dipertimbangkan dalam membinahubungan kerja. Hal ini karena expert powernetral dengan persepsi politik organisasi danreferent power dapat menurunkan tensi PUSTAKAAlanazi. F. M., & Rodrigues, A. 2003. PowerBases and Attribution in Journal of SocialPsychology,1433, 375– M. C., & Kacmar, K. M.2001.Discriminating amongorganizational politics, justice, of OrganizationalBehavior,22, 347– L. E., & Yammarino, F. J. 1995.Bases of Power in Relation to LeaderBehavior A Filed of Business and Psychology,111 3– D. M., & Judge, T. A. 2003.Manager’s upward influence tacticstrategies the role of managerpersonality and supervisor leadershipstyle. Journal of OrganizationalBehavior,24, 197–214Cartwright, D. 1989. Power NeglectedVariable in Social Psychology. In JStephen Ott Eds..Classic Reading inOrganizational Behavior. CaliforniaBrook/Cole Publishing G. T., O’Leary-Kelly, A. M., Wolf, S.,Klein, H. J., and Gardner, P. D. 1994.Organizational Socialization Its Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja271Content and Consequences. Journal ofApplied Psychology,795, 730– R. J., & Perry, J. T. 1991.Therelationship of subordinate upwardinfluencing behavior, satisfaction andperceived superior effectiveness withleader–member ofOccupational Psychology,64, 239– A. J., Ireland, R. D., and Williams, 1996.Management & Ohio South–WesternPublishing A. R., & Xie, J. L. 1999. Effectsof perceived power of supervisor onsubordinate stress and motivation Themoderating role of subordinatecharacteristics. Journal ofOrganizational Behavior,20, 359– M., Rim, Y., and Keider, I. 1986. Twosides of the tactics of influence Targetvs. agent. Journal of OccupationalPsychology,59, 25– G. R., & Kacmar, K. M.1992.Perceptions of of Management,181,93– G. R., Frink, D. D., Bhawuk, D. P. S.,Zhou, J., and Gilmore, D. C. 1996.Reactions of Diverse Groups to Politicsin the ofManagement,221, 23– R., & Johnson, C. 1998. The Perceptionof Power Dependence and Legitimacyin Conflict. Social PsychologyQuarterly,611, 16– M., & Dangello, F. 1994.JobInvolvement, Machiavellianism and of Business andPsychology,92, 159– J. L., Ivancevich, J. M., and DonnellyJr, J. H. 1994.Organization Behavior,Structure, Process. Illionis F. 1975.The Social Psychology ofOrganization. In Peter Herriest GeneralEd.. Essential Psychology. LondonMetheum & Co., S. G., & Liden, R. C. 1980.Contextualand Attributional Influences on of AppliedPsychology,654, 453– C. J. 1965. Organization Designand System James Eds..Handbook ofOrganization. Chicago Rand McNallyCollege Publishing G., Ferris, G. R., and Dulebohn,J. H. 1999. Political behaviors asmoderators of the perception oforganizational politics –work of OrganizationalBehavior,20, 1093– C. 1997. Divided by a CommonLanguage Political Theory and theConcept of Power, Politics,171, 45– D. M. .Th.Organizational BehaviorExperiences and Case. New York WestPublishing J. W., Zeffane, R. M.,Schermerhorn Jr, J. R., and Hunt, J. GJerry., and Osborn, Richard N. 1998.Organizational Behavior AnAsia–Pacivic Perspective. New York JohnWiley and T. A., & Bretz Jr, R. D. 1994.PoliticalInfluence Behavior and of Management,201,43– K. M., Bozeman, D. P., Carlson, and Anthony, W. P. 1999. AnExamination of the Perceptions ofOrganizational Politics ModelReplication and Extension. HumanRelations,523, 383–416Kotter, J. P. 1989. Power, Dependence, andEffective J Stephen Ott.Eds.. Classic Reading in Ali Audah dan Sahat Saragih272Organizational Behavior. CaliforniaBrook/Cole Publishing J. D., Poteet, M. L., Dobbins, G. H.,Rush, M. C., and Russell, J. E. A.1995. Expert Power, Referent Power,and Charisma Toward the Resolutionof a Theoretical Debate. Journal ofBusiness and Psychology,102, 177– G. B., & Neale, M. A.1990.Organizational Behavior, AManagement Challenge. Chicago TheDryden S. J. 1989. Classic Reading inOrganizational Behavior. CaliforniaBrook/Cole Publishing C. P., Dipboye, R. L., and Jackson, S L.1995. Perceptions of OrganizationalPolitics An Investigation ofAntecedents and of Management,215, 891– J. A., & Bell, E. D. 1994. ThePropensity for Participative DecisionMaking Scale A Measure ofManagerial Propensity for ParticipativeDecision Making. Administration &Society,254, 518– R. E. 1990. Introduction toIndustrial/Organizational Scott, Foreman and S. P. 1998.Organizational Behavior,Concepts, Controversies, Jersey Prentice–Hall A., Ansari, M. A., and Saxena, S.1994. Organizational Context andIngratiatory Behavior Journal of SocialPsychology,1345, 641– A., & Drach-Zahavy,A 2002.Relative power and influence strategythe effects of agent/target organizationalpower on superiors’ choices ofinfluence strategies. Journal ofOrganizational Behavior,23, 167– A. J., & Paynton, C. F. 1995.TheEffect of Status Cues on Choices ofSocial Power and Journal of SocialPsychology,1355, 553– D., & Sun, H. F. 2001. Effect ofInfluence Tactics and Social Context inConflict An Experiment onRelationship in China. TheInternational Journal of ConflictManagement,123, 239– M., & Witt, L. A. 2001.TheModerating Effect of TeamworkPerception on the OrganizationalPolitics –Job Journal of SocialPsychology,143, 379– R., & Bhatnagar, D. 1999. Powerand Politics in Grievance ResolutionManaging Meaning of Due process inan Organization. Human Relations,523, 349 – 2002. Stress-related aftermaths toworkplace politics the relationshipsamong politics, job distress, andaggressive behavior of OrganizationalBehavior,23, 571– E. A. 2001. Social Power Bases ofManagers Emergence of a New Journal of Social Psychology,1411, 144– S. J., & Ferris, G. R. 1990. InfluenceTactics, Affect, and Exchange Qualityin Supervisors–SubordinateInteractions A Laboratory Experimentand Field Study. Journal of AppliedPsychology,755, 487– P. A. 1995. The Effects of Politicsand Power on The OrganizationalCommitment of Federal Executives. Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja273Journal of Management,211, 101– P. A. 1999. A Theory of Power andPolitics and Their Effect onOrganizational Commitment of SeniorExecutive & Society,311, 120– L. A. 1998. Enhancing OrganizationalGoal Congruence A Solution toOrganizational ofApplied Psychology,834, 666– L. A., Hilton, T. F., and Hochwarter, 2001.Addressing Politic in & OrganizationManagement,262, 230– L. A., Kacmar,K. M., Carlson,D. S., andZivnuska, S. 2002. Interactive effectsof personality and organizationalpolitics on of OrganizationalBehavior,23, 911– G. A. 1981. Leadership inOrganization. New York Prentice-Hall,Englewood G., & Falbe, C. M. 1990. InfluenceTactics and Objectives in Upward,Downward, and Lateral InfluenceAttempts. Journal of AppliedPsychology,752, 32– G., & Falbe, C. M. 1991.Importance ofDifferent Power Sources in Downwardand Lateral ofApplied Psychology,763, 416– G., & Tracey, J. B. 1992.Consequencesof Influence Tactics Used WithSubordinates, Peer, and of Applied Psychology,774, 525– G., Kim, H., and Falbe, C. M.1996.Antecedent of of AppliedPsychology,813, 309–317. Dhanny WahyudiyantoElite organisasi dakwah kerap berpolitik di dalam organisasinya. Tindakan mereka terkadang menimbulkan resistensi kader dan anggota, citra negatif dari publik, bahkan sampai menimbulkan perpecahan organisasi dakwahnya. Di sisi lain, berpolitik adalah dorongan alamiah, termasuk dalam proses suksesi kepemimpinan organisasi. Politik organisasi memiliki kepositifan jika dilakukan dengan tujuan dan cara-cara yang baik. Oleh karena itu, tulisan ini dibuat untuk merumuskan etika politik di organisasi dakwah dalam konteks suksesi kepemimpinan. Tulisan ini menggunakan metode kualitatif konseptual dengan pendekatan adaptasi konsep etika politik Islam dan politik organisasi pada konteks suksesi kepemimpinan organisasi dakwah. Hasil studi menunjukkan bahwa etika politik Islam dalam suksesi kepemimpinan organisasi dakwah secara garis besar meliputi aspek tujuan dan cara. Tujuan berpolitik dalam proses suksesi kepemimpinan di organisasi dakwah seharusnya diselaraskan degan tujuan-tujuan organisasi dakwah serta mengarah pada orientasi dasar suksesi kepemimpinan organisasi. Cara mendapatkan kekuasaan menurut etika politik Islam dalam konteks suksesi kepemimpinan organisasi dakwah sebaiknya dilakukan melalui peningkatan kualitas diri yang meliputi aspek idealisme, moral, maupun kemampuan. Dalam proses suksesi yang menggunakan sistem kompetisi, setiap aktor harus menjunjung tinggi sportivitas, menunjukkan kualitas diri secara objektif kepada pemilih. Apabila sistem kompetisi mempertandingkan para kandidat, aktor harus menjaga cara penyampaian produk politiknya agar tidak menimbulkan konflik A. Judge Robert D. BretzIn a recent review, Ferris and Judge 1991 indicated that no studies had investigated the relationship between influence behavior and overall career success. In the present study, the effect of influence behavior on career success was hypothesized to depend on the type of tactic employed. Results indicated support for hypotheses Miriam ErezY RIMIDA KEIDERThe study reported here focused on both the target and the agent of influence, and examined the differences in their perceptions of the reasons for and the tactics of influence. Following attribution theory, it was hypothesized that agents would give more reasons than targets signifying power over the targets' behaviour and exercise strong tactics to influence their targets. On the other hand, targets would minimize the strong tactics being exercised upon them and emphasize reasons signifying their self-control and agents' dependence on their help. The differences between agents and targets were expected to be more significant for bosses as agents and subordinates as targets than for any other status-perspective combination. A total of 206 middle-level managers participated in the study; 125 of them responded as agents and 81 responded as targets. Kipnis et al.'s 1980 questionnaire, consisting of five reasons for influencing others and 58 tactics of influence, was used. Nine dimensions of influence were found by factor analyses. Results clearly supported the research research shows that information on power dependence is crucial in forming estimates of self and other power in a subordinate-superordinate conflict situation. We extend these basic ideas by considering hole additional information on legitimate authority also shapes power estimates in an intraorganizational conflict. Sixteen role-playing vignettes, which placed participants in the role of a subordinate in conflict with a manager manipulated information on the manager's legitimacy authorization and endorsement and on both parties' alternatives under conditions of high outcome value Results indicate that information on both forms of power is used to make po,ver estimates. Specifically higher manager's alternatives and authorization are related positively to perceived manager's power. Higher subordinate's alternatives are related negatively to manager's power. Also, when the manager's authorization is high, level of manager's endorsement does not affect perceived self subordinate power; when authorization is low, however, a shift from high to low endorsement increases perceived self power. Finally, higher subordinate's alternatives are related positively to self power; higher manager's alternatives are related negatively to self power. Possible reasons for small effects of endorsement on power assessments ape J. StahelskiCarolyn F. PayntonSocial influence and social power were examined in two studies. In Study 1, samples of students who had been presented with randomly ordered lists of 13 influence tactics and power bases predicted the likelihood that an influence agent would use the tactics or power bases, for seven status-differentiated, hypothetical relationships. Lower status agents were perceived to use influence tactics, and higher status agents were perceived to use power bases. In Study 2, female students were assigned either a supervisory role or a subordinate role. The participants in the supervisory and subordinate roles identified power bases or influence tactics that had been rated by the participants in Study 1 as commonly used by higher or lower status influence agents, respectively. The results of the present study seem to support the notion that social influence and social power are separate A. WilsonThis research investigates the effects of power and politics on organizational commitment. The study develops two theoretical explanations for organizational commitment in which five independent variables are embodied I a power-based theory of commitment including subunit power, leadership power, leadership behavior variables; and, 2 theory of politics including “arbitrary personnel practices”and the “political control”variables. Politics and power are discovered to have a significant effect on the organizational commitment of executives. John Alan ParnellEdward D. BellThis article reports on a 10-item scale to measure the propensity for participative decision making PPDM—the proclivity of present and prospective managers for participative decision making. The scale development procedure employed suggests that PPDM is composed of two key dimensions organizational effectiveness and managerial perceptions concerning power.

kekuasaan dan politik dalam organisasi